BtoBマーケティング（Business to Business Marketing）は、企業同士が商品やサービスを取引する際に行われるマーケティング活動のことです。一般消費者ではなく、他の企業や組織を対象にした販売促進戦略や広告活動を指します。
本記事では、BtoBマーケティングの定義や手法、ポイントなどについて詳しく解説します。
BtoBマーケティングとは？
よくマーケティングの分野では「BtoCとBtoBで異なる施策が必要」といった話題を目にします。一般的なマーケティング理論はBtoCに関するものが多く、Web上の情報もその大半がBtoCマーケティングに関するものです。一方、BtoBマーケティングの情報は少ないのが実情です。
定義が曖昧なBtoBマーケティング
BtoBマーケティングは「対企業」という部分だけが強調され、具体的な定義が曖昧であることが多いです。また、BtoBとBtoCの違いをどこに置くかという問題もあります。
例えば、「取引金額」「購入頻度」でBtoBとBtoCと区別するという方法もあるでしょう。低額の商材を頻繁に購入するBtoCに対し、BtoBは「取引金額が大きく」「顧客の購入頻度が低い」という考え方ですね。しかし、実際にはBtoCでも自動車のように「高額・低頻度」の取引はあるわけです。したがって、この区別の仕方は最適とは言えません。そこで、バーチャル経営におけるBtoBマーケティングの定義を紹介しておきます。
業界・業種別に深化
BtoBでは、業種を絞り込んだマーケティングを行うことが多いでしょう。この点はBtoCとの大きな違いでもあります。特に専門性が高い分野では、業種ごとの業界知識・業務知識を持つ専門のマーケターでチームを組み、その業界に特化したマーケティングで成果を上げているケースが沢山あります。こうしたケースでは、深い業界知識や業務知識を持って顧客との関係性を深め、”気づき”を喚起させつつ取引額を大きくしていくわけです。
「見込み客リスト」を作成するための活動
いわゆる「営業先リスト」「DM送付リスト」などを作成する活動などをイメージするとわかりやすいと思います。営業部隊に渡すためのリスト作成につながる活動です。デジタルマーケティングで言えば、Webからのリード獲得やホワイトペーパーダウンロードを用いたアドレス収集なども該当するでしょう。
「対面・接触」の要素を含む
コロナ禍で半ば禁忌ともみなされるようになった「展示会」や「オフラインセミナー」ですが、これらもBtoBマーケティングでは欠かせない要素のひとつです。2021年現在では、ウェビナー（質疑応答付きのオンラインセミナー）によるバーチャルな対面・接触の機会が増えています。
BtoBマーケティングとBtoCマーケティングの違い
BtoBマーケティングとBtoCマーケティングの違いは、次の2つに集約されます。
意思決定者の違い
BtoBの取引では、顧客企業内で「購買担当者から上長への提案」や「購買組織内でのディスカッション」が行われることが多いです。つまり、意思決定に関与する人物が複数存在するのです。このように複数の意思決定者で構成される組織を「DMU（Decision Marking Unit：意思決定組織」と呼びます。BtoBマーケティングは、DMUといかに付き合い、関係背を深めていくかで、売上や契約率が変わってきます。BtoCのように単一の意思決定者を想定したマーケティング活動ではないという違いがあるわけです。
重視すべきプロセスの違い
BtoBとBtoCでは、購入に至るまでの過程で重視すべき部分に違いがあります。
例えばBtoCでは、販売店や取扱い店舗数の増大、陳列棚の拡充、販路（チャネル）の多様化などで顧客の購入機会を高めていきます。顧客の購入機会が高くなればなるほど、商品が売れる可能性は高くなるでしょう。
これに対しBtoBでは、購買担当者（組織）と関係性を深めるごとに取引がしやすくなります。したがって、DMUといかに付き合うかが重視されるのです。
BtoBマーケティングの2本柱「ペルソナ」「カスタマージャーニー」
BtoBマーケティングを理解するうえで欠かせないのが「ペルソナ」と「カスタマージャーニー」です。
現代は、「顧客自らが情報を収集し、学び、成長する「セルフエデュケーション」が当たり前のように行われています。そのため、起こり得る顧客感情・認知の変化を想定し、顧客が何を学び、どう成長していくのかを描くことが大切です。このときに起点となるのが「ペルソナ」と「カスタマージャーニー」なのです。
ペルソナとカスタマージャーニーを作成することで、より精緻に、リアルタイム性を持った顧客理解が得られます。顧客と伴走しながら課題を共有し、最適な関係を保つことで関係性を深めることができるのです。
また、顧客に対する認識を統一することにも役立つでしょう。現在は「製・販・財」が一体となり、顧客企業が求めるものを柔軟かつ的確に提案できる企業が生き残る時代です。したがって、部門の垣根を越えて顧客に対する共通認識を持つことが望ましいと言えるでしょう。このとき役立つのが顧客像とその行動変化を可視化したペルソナやカスタマージャーニーマップなのです。
ちなみに、ペルソナやカスタマージャーニーマップの作製には、顧客情報をよりリッチにするためのツールが役立ちます。状況に応じて、MAやCRM、SFAといったデジタルツール群の活用も視野にいれていきましょう。
ペルソナ
ペルソナは、簡単に言えば「顧客像」です。自社の商品・サービスを購入する予想される顧客像を、さまざまな情報を加味しながら構築したものがペルソナです。
なぜ”実在する可能性”で良いかというと、実際のBtoBマーケティングでは必ずしも顧客側の担当者と接触できるとは限らないからです。接触できなければヒアリングも不可能ですから、具体的なマーケティング施策を煮詰めることもできません。こうした事情を考慮し、あらかじめ”実在する可能性のある顧客像”を定めておいて、それに従ってさまざまな施策を具体化していく必要があるわけです。
ただし、ペルソナを作成する際には、実際の潜在顧客・見込み客・既存顧客の特徴を反映させるようにしましょう。全体図としては”可能性”であっても、ディテールを実在の顧客に合わせることで、より精度の高いペルソナが作成できるからです。
ペルソナの作り方
では、ペルソナ作成の具体的なステップを紹介します。まず、大前提として以下の事柄を心掛けるようにしてみてください。
取引にかかわる人物を想定し、複数のペルソナを作成する
リサーチ、ヒアリング、タッチポイントから得られる具体的な情報を加味する
必ずしも”実在の人物像”である必要はない（ビジネスの相手、ヒアリングの相手を実データを用いて抽象的に表していればよい）
続いて、実際のペルソナ作成方法についてみていきましょう。
まず、ペルソナの輪郭を描きます。ここで参考にするのは、「ターゲット」です。つまり、実際に商品・サービスを購入している”層”や”群”です。ターゲットの情報をベースに、ターゲットが考える「あるべき姿」を形にしていきましょう。ターゲットは現時点での自社の取引先と成り得る相手ですが、ペルソナは「将来的に顧客に成り得る相手」です。したがって、ターゲットが目指している「将来像」を具体化することで、自社が想定すべきペルソナが見えてきます。例えば、ターゲットが「社内情報システム担当者」である場合には、「社内システムのクラウド化を想定している担当者」といったペルソナを想定することができます。あとは、これに対して種々の情報を肉付けしていくわけです。
ステップ1で想定した簡易的なペルソナに対し、さらに情報を追加していきます。特に「背景」や「課題」「社内（意思決定機関）での立場」は必ず想定するようにしましょう。こうすることでペルソナのディテールが明確になり、思考や行動が予測しやすくなるからです。前述の例を使えば、以下のようになります。
起点となるペルソナ：社内システムのクラウド化を想定している担当者
背景：社内システムの担当者に就任して3年目、前職ではSIerの開発職であり、クラウドツールに対して開発、カスタマイズの知見を持つ。日々の運用の中で、基幹部分の処理性能不足から生じる運用負荷の高さを感じている。
課題：自社製品を専門に扱うECサイトの立ち上げに対し、システム改修を命じられたものの、拡張性が乏しく手が出しにくい。また、予算や納期の制約からレガシーシステムの大規模改修に踏み切ったとしても十分な性能を発揮できるかわからない。
社内での立場：情報システム部門は5人程度の少人数体制であるが、上長にあたる人物は一人であり、決済や確認のみを行う。他の非IT部門から異動してきた若手であり、システムへの知見は浅い。このことから、自身がほぼ単独で企画を作成し、上長に提案して決済承認をもらう立場にある。
次に、ここまでで作成したペルソナに対し、自社がとるアクションやペルソナの行動を想定していきます。具体的には以下3つです。
「ペルソナに対して何を提供（提案）するのか」
「なぜペルソナはそれを購入するのか」
「ペルソナがDMUに対して提案・説明するであろう内容」
これを、前述の例に当てはめてみましょう。
「ペルソナに対して何を提供（提案）するのか」
⇒基幹業務をカバーできるクラウド型ソリューション
「なぜペルソナはそれを購入するのか」
⇒ペルソナが所属する企業が使用している基幹システムのライセンス契約が更新間近である。1年後の契約更新や移行期間から逆算すると、現時点がシステム移行のための最後のタイミングである。更新手数料や月額のランニングコストと、提案予定のソリューションが想定するシステムTCO（総保有コスト）を比較すると、後者のほうが4割ほど安くなるため、上長にも提案しやすい。また、機能的にも必要十分であり、自身の知見をもとにした若手への教育も進めやすい。
「ペルソナがDMUに対して提案・説明するであろう内容」
⇒現在使用しているシステムは改修による性能強化が難しく、機能面でも頭打ちとなっているのが実情です。今後、ECへの注力を進めるのであれば、来年のライセンス契約更新前によりランニングコストが低く、拡張性の高いクラウド型システムへの移行を進めておくべきです。
カスタマージャーニー
カスタマージャーニーは、「ペルソナが辿るであろう行動、認知の変遷」と考えてください。これを図式化・可視化して「カスタマージャーニーマップ」を作成し、マーケティング施策の土台とする方法がおすすめです。
BtoBマーケティングでは、リサーチ結果や見込み客の反応をもとに、ペルソナとカスタマージャーニーを随時アップデートし、状況に応じて最適な施策を選択していくことが大切です。
カスタマージャーニー」の作成方法
横軸として「行動の変遷」を、縦軸として「心境や認知の変遷」を取るように表を作成します。ちなみにWebでカスタマージャーニーマップと検索すると、さまざまなテンプレートが出てくると思いますが、基本的な構造はどれも大差ありません。具体的には次のような表です。
Aから始まる横軸が、ペルソナの「行動の変遷」、数字が付与された縦軸が「心境や認知の変遷」だと考えてください。このカスタマージャーニーマップに、前回紹介したペルソナを当てはめていくと、次のように書くことができるでしょう。
この記述はあくまでも一例ですので、実際には課題やゴールが変わる可能性があることをご了承ください。
カスタマージャーニーマップは「相手方のキーマン」をペルソナとして想定し、一人の人間の意思決定プロセスを描くものです。これは、物語における「主人公の成長」を描く工程と似ています。例えばアニメでは、常に何らかの課題にぶつかる主人公がその時々で学習（レベルアップ）を繰り返し、ひとつずつ成長していくステップが頻繁に描かれますよね。カスタマージャーニーマップも同じで、「課題⇒アクション⇒ニーズ（必要なこと）⇒仮のゴールと次のステップ」というサイクルを繰り返しながら意思決定に近づくわけです。
したがって、記述するときはまず「A.認知」について1から4までを順番に埋めていき、次に「B.認知」へスライドしていきましょう。こうすることで、「何に悩み、どう対応し、何を欲して、次の行動へ移るのか」が浮き彫りになるわけです。また、実際の見込み客に提案を行う場合は、カスタマージャーニーマップのどの場所に位置するかを把握して、接し方を変えていくことが可能になります。